Kontrakty relacyjne (modele aliansowe/partnerskie) stanowią alternatywny sposób realizacji inwestycji, szczególnie rekomendowany dla projektów złożonych i obarczonych wysokim poziomem niepewności. Sprawdzają się zwłaszcza tam, gdzie sukces przedsięwzięcia zależy od wczesnego zaangażowania przyszłego użytkownika oraz wykonawców dysponujących unikalnym know-how technologicznym, branżowym lub wykonawczym.

W odróżnieniu od tradycyjnego modelu „zaprojektuj – przetarg – wybuduj”, inwestor, projektant, wykonawcy oraz kluczowi użytkownicy tworzą jeden zintegrowany zespół już na etapie koncepcji i planowania. Strony wspólnie identyfikują ryzyka, podejmują decyzje oraz współdzielą odpowiedzialność za osiągnięcie założonych celów. Nadrzędną zasadą współpracy jest działanie w najlepszym interesie projektu („best for project”). Decyzje podejmowane są jednomyślnie, w oparciu o transparentne dane finansowe i techniczne.

• Stosowane w projektach o wysokiej złożoności, wymagających współpracy specjalistów od początku
• Wczesne włączenie użytkowników końcowych i wykonawców z unikalnym know-how
• Wspólne zarządzanie ryzykiem i wynagrodzenie powiązane z celami projektu
• Pełna transparentność finansowa (open book)
• Kultura no blame, no claim — problemy rozwiązywane wewnątrz zespołu

Modele relacyjne wywodzą się z filozofii Lean oraz współczesnych praktyk zarządzania projektami. Wyróżnia się trzy podstawowe modele, różniące się stopniem integracji stron, podziałem ryzyka i poziomem współpracy.

Krzywa MacLeamy'ego pokazuje cztery zależności w cyklu inwestycji: malejący wpływ decyzji na koszt końcowy, rosnący koszt wprowadzenia zmian oraz dwa rozkłady zaangażowania zespołu — tradycyjny i relacyjny.

Zasada „best for project” oznacza odejście od myślenia „best for my company”. Każdy problem traktowany jest jako problem całego zespołu, a każda oszczędność to efekt działania sojuszu.

Uczestnicy sojuszu rezygnują z dochodzenia roszczeń wobec siebie nawzajem (z wyjątkiem rażącego niedbalstwa oraz winy umyślnej). Rozwiązanie to eliminuje atmosferę nieufności i sprzyja otwartemu sygnalizowaniu problemów.

Rozliczanie w formule „open book” oznacza pełną transparentność kosztów i dostęp wszystkich partnerów do księgi kosztowej. Wykonawca otrzymuje zwrot kosztów rzeczywistych, natomiast marża oraz bonusy są wyodrębnione i powiązane z wynikami projektu.

Klasyczny mechanizm w modelach aliansowych dzieli wynagrodzenie wykonawcy na trzy pakiety, co całkowicie zmienia motywacje ekonomiczne uczestników.

1. I
   Koszty rzeczywiste

   Pełny zwrot kosztów bezpośrednich na podstawie otwartej księgi.
2. II
   Marża (fee)

   Stała kwota lub procent pokrywający koszty pośrednie i normalny zysk.
3. III
   Bonus / malus

   Premia lub kara zależna od osiągnięcia KPI (koszt, termin, jakość, BHP, ESG).

Big Room to zarówno fizyczna przestrzeń, jak i idea. Łączy strefę centralną (spotkania), strefy robocze, ścianę zarządzania wizualnego, strefę cichą oraz strefę integracji.

Komisja Europejska wskazuje na zalety modeli relacyjnych w zamówieniach publicznych. Procedury takie jak dialog konkurencyjny pozwalają wybrać partnera w oparciu o kompetencje zespołu, kulturę współpracy i podejście do ryzyka — nie wyłącznie cenę.

Przykład fiński pokazuje powtarzalną procedurę przetargową dla sojuszy projektowych, która jest zgodna z prawem UE i z powodzeniem stosowana w Skandynawii od ponad dekady.

Ogłoszenie opublikowano w grudniu 2011 r. w unijnej bazie TED oraz w fińskim systemie HILMA. Cała procedura wyboru wykonawcy trwała około 7 miesięcy i przebiegła w czterech etapach.

Inwestycja jest jak układanka — sukces zależy od właściwego dopasowania wszystkich elementów. Zadaniem sojuszu jest zintegrowanie ich w jeden, skutecznie współpracujący zespół.

Niezależnie od wybranej ścieżki cel jest ten sam — relacje aliansowe jak w modelu IPD, w których inwestor, projektant i wykonawca działają jak jeden zespół.

Schemat pokazuje, jak w praktyce można zorganizować projekt realizowany w modelu relacyjnym — z czytelnym podziałem ról i równoważnymi zespołami.

Modele relacyjne nie są panaceum — wymagają dojrzałości organizacyjnej oraz zmiany sposobu myślenia. Jednak tam, gdzie zostały wdrożone konsekwentnie, przyniosły mierzalne efekty: krótsze cykle realizacji, mniejszą liczbę roszczeń, wyższą jakość oraz większą satysfakcję zespołów.